L'expression "se battre contre des moulins à vent" décrit une campagne désespérée contre un État immuable. De son point de vue, Don Quichotte, l'auteur du proverbe "Don Quichotte", s'est battu avec logique contre des moulins à vent qu'il croyait être des géants. Il ne pouvait pas gagner parce que ses hypothèses de base n'étaient pas correctes. La situation est similaire à celle de nombreuses approches de gestion classiques. Les gens décident et agissent souvent différemment de ce que l'on pourrait attendre, beaucoup dépend du point de vue limité respectif.
Des angles morts et des tiroirs dans les têtes
Largement inconsciemment, les gens de l'entreprise filtrent les arrangements et les réinterprètent. La lutte contre ce phénomène peut difficilement être couronnée de succès. Un directeur qui tente de le faire sans succès perdra le contrôle des processus de l'entreprise.
Une vie indépendante non planifiable et peu influençable dans le détail est la règle dans les entreprises, et non l'exception (le terme technique pour cela est émergence). La théorie organisationnelle résume en quelques mots ce que tout le monde dans l'entreprise vit probablement encore et encore.
L'impossibilité de planifier sa propre vie est due à des besoins et des intérêts personnels, mais surtout à des "angles morts". L'être humain doit se concentrer sur quelques aspects qui lui semblent particulièrement importants. Ce qui n'est évidemment pas pertinent, le cerveau humain se bloque automatiquement.
De plus, le cerveau ne peut que relier les nouvelles informations aux connaissances existantes. Les entrées pour lesquelles il n'y a pas de "tiroir" dans le cerveau sont perdues. Si seules des parties de l'information peuvent être classées, elles sont arrachées au contexte général et interprétées d'une manière différente - elles se glissent dans un "mauvais tiroir".
Cela limite étroitement l'autorité des gestionnaires. Si une instruction de gestion rencontre un point aveugle, elle est ignorée ou réinterprétée. Comme chaque personne a des "points aveugles" et des "tiroirs" différents (selon les expériences individuelles, chaque cerveau s'est développé différemment), un manager peut difficilement s'y adapter. Même en cas de communication directe, il est difficile de prévoir ce qui sera reçu par l'autre personne. Dans les entreprises, où la communication se déroule généralement en plusieurs étapes, l'effet final est totalement ouvert. Un contrôle direct n'est donc guère possible. Les interventions étant souvent et de manière imprévisible vouées à l'échec, les prévisions de leurs effets ne sont pas fiables.
Nouvelles voies
À ce jour, les systèmes de gestion centraux et déterministes sont largement utilisés, par exemple pour la planification du travail, la comptabilité analytique ou le contrôle de gestion. Tout comme une araignée dans sa toile, tous les fils se rejoignent au niveau de la gestion, d'où la toile est construite, gérée en détail et contrôlée de manière exhaustive.
Au fur et à mesure que leur complexité augmente, ces systèmes échouent, devenant eux-mêmes d'une complexité incontrôlable. Le perfectionnement de l'informatique, l'optimisation des procédures et de la bureaucratie de la manière dont elles ont été faites jusqu'à présent n'augmente guère l'effet des instructions de gestion, mais il augmente la bureaucratie et les efforts internes.
La solution pour l'auto-organisation est le travail d'équipe autonome. Si l'on part du principe que de nombreux problèmes sont mieux résolus là où ils se posent, les systèmes sociaux auto-organisés peuvent être utilisés comme un mécanisme de contrôle positif. Un exemple est le contrôle de la production basé sur le principe de la traction. Chaque étape de travail n'est plus planifiée de manière centralisée, la date de fin est suffisante. Le contrôle fin est réalisé par des boucles de contrôle décentralisées et autocontrôlées, par exemple selon le principe du supermarché (Kanban).
Principe de la légèreté
Il est important de réaliser le principe de la légèreté selon lequel les décisions prises dans les affaires courantes doivent être actualisées et adaptées à la situation par les personnes sur place (Gemba). Les conditions cadres pour cela sont favorables dans ce pays. Le niveau de qualification est élevé, les employés sont capables d'assumer plus de responsabilités et de rendre des comptes. L'entreprise dispose de connaissances et d'une expérience considérables, qu'elle doit mettre à profit. Si les gens s'identifient aux objectifs de l'organisation, les contrôles externes ne sont pas nécessaires, ils prendront leurs responsabilités et développeront leur propre initiative.
Cela ne signifie pas expressément qu'il faut renoncer au leadership - au contraire. Ce qu'il faut, c'est une direction plus efficace, notamment en termes d'alignement sur les objectifs de l'entreprise, tels que la compétitivité, l'innovation et le développement continu de l'entreprise. Sans un alignement efficace, tous les employés se serrent les coudes, mais dans des directions différentes, comme dans une lutte acharnée. Les forces s'annulent dans une large mesure, et les capacités de performance et d'innovation restent strictement limitées.