Dans cet article, je voudrais vous montrer pourquoi vous ne devriez pas faire une analyse de la concurrence, mais continuer à exploiter votre entreprise comme avant. L'article se concentre sur la force centrale, la "concurrence entre les concurrents existants". Dans d'autres articles, j'aimerais aborder en détail les quatre autres forces selon Porter.
Mais voici maintenant les 10 raisons pour lesquelles vous ne devriez jamais faire d'analyse de la concurrence.
1) L'analyse de la concurrence vous permet de savoir sur quel marché vous opérez.
Qui sont vos concurrents ? Pour le savoir, vous devez décider vous-même où vous proposez leurs produits.
Quelques mots sur les types de marché
Le fait que vous opériez et proposiez vos produits sur un marché local, régional, national ou international fait une énorme différence.
Outre le simple nombre de concurrents, cette approche différente du marché entraînera des exigences totalement différentes pour votre structure.
Si vous dirigez un métier classique, par exemple une boulangerie ou une boucherie, vous dirigez d'abord un magasin local (par exemple à Bayreuth) et proposez à vos clients du pain et des produits de boulangerie ou de la viande et des saucisses. Même si vous avez plusieurs succursales dans la même ville, je suppose qu'il s'agit d'une offre locale.
Pour l'analyse de la concurrence, cela signifie que, dans un premier temps, vous devez rassembler toutes les autres boulangeries ou boucheries. Il ne faut pas oublier que les clients des quartiers périphériques d'une ville peuvent également se rendre dans les communautés environnantes pour faire leurs achats. Avec des facteurs de pondération entre 0 et 1, cela peut être pris en compte de manière très satisfaisante. Si le concurrent ou le consommateur change ses habitudes, ces facteurs de pondération pourront être utilisés à l'avenir pour effectuer de très beaux ajustements.
La situation est différente pour les artisans ou les entrepreneurs qui desservent un autre réseau de succursales à partir d'un lieu de production ou d'une base centrale et qui opèrent donc au niveau régional (par exemple en Haute-Franconie) ou suprarégional (par exemple dans toute la Bavière). Avec une offre de marché plus importante, vous devez également faire face à un plus grand nombre de concurrents.
Dès que vous présentez votre entreprise sur Internet et vendez vos produits par ce biais (qu'il s'agisse de commerce en ligne avec des produits physiques ou d'infomarketing avec des produits numériques), vous opérez au moins en Allemagne, mais dans la plupart des cas, même dans l'environnement international germanophone (D-A-CH, acronyme de Allemagne, Autriche, Suisse). Une analyse de la concurrence est donc beaucoup plus difficile.
Quoi qu'il en soit, en déterminant le marché sur lequel vous proposez vos produits, vous avez mis l'accent de manière très claire sur un marché à travailler, qui doit également être organisé en conséquence. Malheureusement, il n'est pas d'une grande utilité si vous recevez des commandes de l'Autriche, mais que vous n'êtes pas en mesure de les expédier de manière rentable ou que vous ne connaissez pas la réglementation correcte en matière de TVA pour les livraisons à des clients professionnels dans d'autres pays de l'UE.
Avec une analyse de la concurrence, vous déciderez en toute connaissance de cause du marché sur lequel vous serez actif en tant qu'entrepreneur et vous en tiendrez toujours compte dans vos décisions, au lieu de prendre au hasard une bonne décision et malheureusement de nombreuses mauvaises. L'idée de prendre de meilleures décisions est terrifiante, n'est-ce pas ?
2) Avec une analyse de la concurrence, vous savez qui sont vos concurrents.
Après avoir déterminé, lors de la première étape, sur quel marché vous proposerez votre offre, vous collecterez systématiquement des informations sur ces concurrents. Il s'agit de détails tels que le nom, l'adresse, la date de fondation, la forme juridique, le nombre d'employés, le chiffre d'affaires, la présence sur Internet et bien d'autres détails très intéressants qui sont très faciles à rechercher et à trouver avec un peu de travail de recherche. La plupart de ces données sont accessibles au public et peuvent être stockées et traitées comme des données non personnelles.
Si vous avez tous les concurrents potentiels stockés dans une seule grande liste, vous pouvez voir très clairement combien il y a de concurrents à votre produit ou service et où ils sont situés. En général, il y a toujours des grappes d'entreprises dans certaines régions. Les entreprises de l'industrie chimique dans la région Rhin-Neckar (Ludwigshafen, Mannheim) ou les avocats et les cabinets médicaux dans les villes en sont des exemples.
L'analyse de la concurrence vous montre dans quel environnement votre entreprise va opérer, s'il y a beaucoup de concurrents dans votre environnement ou non. Grâce à ces informations, vous, en tant que fondateur, serez en mesure de mieux juger si la création d'une entreprise a des chances de réussir ou non.
En tant qu'entrepreneur établi, vous pourriez observer année après année si, tout compte fait, de nouveaux concurrents s'ajoutent (ce qui indiquerait une certaine attractivité du marché) ou si, tout compte fait, des concurrents disparaissent (pour une raison quelconque, pensez aux médecins ruraux dans les nouveaux États fédéraux).
Imaginez que vous en sachiez plus sur vos concurrents que ceux-ci n'en savent sur vous. Ce serait terrible, non ?
3) Avec une analyse de la concurrence, vous connaissez la densité de la concurrence.
Dans la deuxième étape de l'analyse de la concurrence, vous auriez su combien de concurrents il y a en chiffres absolus sur votre marché et comment ce nombre évolue dans le temps. Cela vous aurait donné la densité absolue du concurrent.
Mais l'analyse approfondie de ces chiffres est encore plus passionnante. Si vous mettez le nombre de concurrents en relation avec les clients potentiels, vous obtenez la densité relative des concurrents. Si vous reportez ces chiffres sous forme de graphique sur une carte et que vous les colorez de manière intelligente, vous obtenez ce que l'on appelle des points de chaleur (cartes de chaleur). Les couleurs rouges, par exemple, représentent une densité de concurrents supérieure à la moyenne du marché total, les couleurs bleues une densité inférieure.
Il est très important de comprendre qu'il ne s'agit pas d'un manque de clients là où il n'y a pas de concurrent (en bleu, ce serait peut-être le cas avec les chiffres absolus), mais bien de points blancs dans la carte des ventes ! Ces informations et cette carte vous indiqueront immédiatement où il serait intéressant d'ouvrir une succursale. Il se peut très bien qu'un quartier à forte densité où le nombre de concurrents est élevé soit néanmoins mal desservi. Ceci est généralement vrai pour toute branche qui n'a pas de restrictions de licence (comme les médecins).
Avec la densité relative de la concurrence, vous auriez pu planifier les décisions d'expansion ou de création de succursales de manière beaucoup plus éclairée et peut-être payer une courbe d'apprentissage moindre.
4) L'analyse de la concurrence vous permet de connaître votre part de marché.
Si vous aviez effectué une analyse de la concurrence / des concurrents, vous sauriez combien de clients potentiels il y a sur votre marché et quelle demande potentielle on peut attendre comme volume total en termes de potentiel de marché.
Or, tous les clients potentiels n'achètent pas votre produit ou celui de vos concurrents. Ce sous-ensemble du potentiel du marché est appelé demande et peut être influencé par des mesures de marketing. La somme de toutes les ventes de vos concurrents et de vous-même constitue donc la demande ou forme la part de marché à 100%.
Si vous divisez vos ventes par les ventes totales, c'est-à-dire la demande totale, vous obtenez la part de marché absolue. En analysant la concurrence, vous saurez quelle part de marché vous avez déjà acquise et comment elle évolue dans le temps. Imaginez que vous ayez une augmentation à un chiffre de vos ventes chaque année. Au début, vous en seriez très heureux. Cependant, il se peut que vos concurrents se développent plus rapidement que vous et perdent donc des parts de marché malgré l'augmentation des ventes. Jusqu'à ce que vous soyez soudainement confronté à de graves problèmes tels que des ventes stagnantes, des rachats hostiles et d'autres choses désagréables.
Ces considérations sont très importantes, surtout dans le secteur de l'artisanat. Dans le secteur de la boulangerie, par exemple, de plus en plus de grandes boulangeries et de chaînes de magasins envahissent les régions de vente traditionnelles des boulangeries traditionnelles. Cette tendance s'observe également chez les bouchers et les coiffeurs. Avec une part de marché croissante et une augmentation du chiffre d'affaires ou du volume de production, vous devriez pouvoir réduire vos coûts unitaires et obtenir ainsi des avantages concurrentiels importants.
Mais il est probablement préférable de ne pas faire d'analyse de la concurrence et donc de ne pas savoir comment se porte réellement votre entreprise. En effet, vous pourriez autrement lancer des mesures ciblées et être sur la voie du succès.
5) L'analyse de la concurrence vous permet de connaître la gamme de services offerts par vos concurrents.
Si vous aviez créé une liste de vos concurrents, vous la compléteriez par des informations sur leurs offres de produits et de services. Pour chaque concurrent, vous aurez un aperçu exact de ce qu'il vend et à quels prix il propose ses services. L'évolution de la gamme de services et de la tarification au fil du temps est ici intéressante.
Un concurrent rationalise-t-il son portefeuille de services ? Baisse-t-elle ses prix par rapport aux autres ? Ce sont des indicateurs importants de l'évolution de la structure des concurrents.
Les ajustements de portefeuille sont presque toujours le signe d'un travail stratégique interne. Dans une entreprise concurrente, par exemple, une matrice BCG a été utilisée pour analyser quels produits devaient être éliminés et dans quels produits les investissements devaient être poursuivis, voire augmentés.
Par ailleurs, une analyse de la concurrence est une condition préalable nécessaire à une matrice BCG afin de pouvoir calculer la part de marché relative.
Les réductions de prix peuvent avoir différentes causes, mais elles peuvent être analysées en fonction de la période de la réduction de prix. La première consiste à stimuler les ventes, c'est-à-dire les offres spéciales classiques. Il s'agit d'offres temporaires qui reviennent à l'ancien prix après une période de temps raisonnable.
La situation est différente avec les réductions de prix permanentes. Soit votre concurrent a réussi à réduire ses coûts unitaires et a acquis un avantage concurrentiel sur vous, soit il est en train de retirer progressivement son produit et de le "vendre".
Il ne vous reste plus qu'à déterminer ce qui s'applique, ce qui n'est pas très difficile non plus.
Ce sont précisément ces informations sur les offres de services de vos concurrents qui vous manquent si vous ne procédez pas à une analyse de la concurrence et qui constituent donc également la base de décisions stratégiques correctes.
6) Avec une analyse de la concurrence, vous verrez les canaux de distribution de vos concurrents.
Si vous deviez analyser vos concurrents, vous remarqueriez comment les produits sont distribués. Existe-t-il des magasins de détail et des succursales (si oui, combien), sont-ils distribués via Internet, sont-ils distribués par des intermédiaires ou des agents de vente, ou comment les produits arrivent-ils jusqu'au client.
Il peut en résulter des opportunités pour votre entreprise en utilisant des matrices morphologiques ou des boîtes morphologiques (techniques de créativité) pour passer en revue toutes les alternatives concevables d'un développement possible du marché par rapport à vos concurrents. Sur cette base, vous pouvez examiner de très près les raisons pour lesquelles vos concurrents empruntent la voie qu'ils ont choisie.
L'objectif d'une analyse de la concurrence n'est jamais seulement de reconnaître le fait objectif (c'est-à-dire le nombre de concurrents, les canaux de vente qu'ils choisissent, les portefeuilles de produits et de services qu'ils proposent) mais de comprendre la raison des actions des concurrents. En d'autres termes, il s'agit de reconnaître le pourquoi des actions de la concurrence et de développer ses propres stratégies à partir de là. Pourquoi le concurrent ne vend-il ses produits que sur Internet ? Pourquoi l'autre concurrent ouvre-t-il une nouvelle succursale, pourquoi un concurrent déplace-t-il son siège social.
Mais vous n'arriverez pas à saisir ces opportunités et ces idées si vous ne faites pas une analyse de la concurrence.
7) Avec une analyse de la concurrence, vous remarquerez ce que les clients (potentiels) veulent.
Si vous avez déterminé le potentiel du marché au cours d'une analyse de la concurrence et que vous constatez que seule une petite fraction génère une demande et que la grande majorité ne demande pas les produits, vous devez vous demander pourquoi il en est ainsi.
Les produits ne sont pas connus des clients ? Vous devez alors immédiatement mettre votre marketing à niveau et être plus rapide que la concurrence (qui, bien sûr, peut aussi avoir ces connaissances).
Le client a-t-il été ignoré dans le processus de développement ? Vos produits et ceux de vos concurrents ne résolvent-ils pas le problème du client ? Ou bien la situation est-elle complètement différente, que le marché est pratiquement entièrement distribué et que vous devriez envisager, avec des parts de marché gérables, soit de prendre en main des ressources massives pour la recherche et le développement et de développer des produits complètement nouveaux, qui résolvent des problèmes de clients complètement différents, soit de chercher un autre marché, sur lequel vous avez encore des chances. Vous pouvez aussi rechercher systématiquement les faiblesses de vos concurrents et les surmonter avec vos propres produits.
Vous ne pouvez obtenir ces informations que si vous examinez en profondeur vos concurrents et vos clients. L'analyse de la concurrence est la première étape !
8) Avec une analyse de la concurrence, vous connaissez votre position par rapport à la concurrence.
Si vous aviez identifié les concurrents les plus importants et créé un profil de leurs portefeuilles, vous pourriez relativement facilement effectuer une analyse des forces et faiblesses entre votre entreprise ou votre activité artisanale et celle de vos concurrents. Dans une telle analyse des forces et faiblesses (qui, soit dit en passant, peut facilement être étendue à une analyse SWOT), la solidité financière, la flexibilité dans l'exécution des commandes, la normalisation des processus, les relations avec les clients et bien d'autres éléments encore jouent un rôle majeur.
Dans l'analyse des forces et des faiblesses, des scores sont utilisés pour montrer où se situe votre entreprise par rapport à la concurrence dans les domaines susmentionnés. Êtes-vous meilleur, au même niveau ou pire que votre concurrent ?
Ces analyses des forces et faiblesses deviennent particulièrement intéressantes lorsqu'elles sont répétées à intervalles réguliers, par exemple après un an. L'écart entre vous et votre concurrent s'est-il réduit ou élargi ? Avez-vous rattrapé votre retard ou avez-vous été rattrapé ? Bien entendu, vous n'aurez pas ces informations sur votre position par rapport aux concurrents existants si vous ne procédez pas à une analyse de la concurrence.
9) Avec une analyse de la concurrence, vous serez en mesure de vous différencier de vos concurrents.
Vous saurez alors ce que vos concurrents proposent comme produits et rechercherez spécifiquement les innovations qui ne sont pas proposées par vos concurrents. La raison pour laquelle ils ne sont pas proposés n'a pas d'importance au départ. Avec l'aide de la créativité et des techniques de créativité telles que le brainstorming, le clustering, le flip-flop ou la bisociation, vous pouvez rapidement générer de bonnes idées de produits. Dans une étape ultérieure, la faisabilité est ensuite examinée. Il faut souvent trouver de nouveaux processus ou acheter des machines supplémentaires. Il s'agit bien sûr d'investissements, mais d'investissements dans votre avenir !
De cette façon, vous obtenez un avantage concurrentiel clair que personne ne peut vous enlever dans l'urgence.
Un exemple pour le métier de coiffeur : cela m'ennuie vraiment (et je suis sûr que beaucoup d'autres personnes) qu'après une visite chez le coiffeur, j'ai une super coupe de cheveux et une belle apparence, mais que le lendemain, je n'arrive pas à refaire la même coiffure dans ma propre salle de bains. Pourquoi n'y a-t-il pas de "formation sur votre propre équipement", c'est-à-dire dans votre propre salle de bains avec votre propre sèche-cheveux ?
Je serais prêt à payer pour cela ou à payer davantage pour la coupe de cheveux en salon pour un "événement de suivi" en tant que service. Vous pourriez certainement combiner cela avec des "points de fidélité" ou quelque chose de similaire. Le lundi mort conviendrait peut-être comme jour, car il se passe relativement peu de choses dans le salon.
10) Avec une analyse de la concurrence, vous vous rendez compte à temps si vous êtes licencié.
Malheureusement, presque personne ne se soucie des substituts. Ni dans le commerce, ni dans l'entreprise industrielle. Qu'est-ce qu'un substitut ? Un substitut est le remplacement d'un service ou d'un produit antérieur par un nouveau. Le nouveau peut être meilleur dans ses fonctions, il peut être moins cher avec les mêmes caractéristiques, ou, et c'est la forme la plus radicale et la plus menaçante pour vous, il peut vous rendre complètement superflu grâce à des innovations techniques.
Des exemples de substituts radicaux sont l'appareil photo numérique (qui a conduit le fabricant de pellicules 35 mm Kodak à la faillite) ou les boulangeries des discounters, qui obligent de nombreuses boulangeries à abandonner.
Pourquoi cela se produit-il ? Parce que personne n'a réfléchi aux produits ou aux technologies qui pourraient être dangereux pour sa propre entreprise.
Avec l'analyse concurrentielle (du moins lorsqu'elle est bien faite), vous êtes presque obligé d'envisager ce qui pourrait devenir une menace pour vous et votre entreprise.
Pourquoi ne pas inventer une machine à couper les cheveux qui rendrait le coiffeur superflu ? Ou encore une machine à découper les saucisses dans le magasin discount qui assemble les variétés choisies sous les yeux de l'acheteur et menace ainsi une activité essentielle des bouchers. C'est concevable. Toutefois, vous ne serez pas en mesure de reconnaître ces tendances et évolutions et de les contrer à temps si vous ne procédez pas à une analyse régulière de vos concurrents ou si vous choisissez un champ d'observation trop étroit. Les innovations technologiques, en particulier, sont inventées ou utilisées dans d'autres régions du monde, puis se répandent soudainement sur le marché national.
recommandation pour l'analyse de la concurrence
Faites régulièrement une analyse complète de vos concurrents. Les périodes de fonctionnement calme, comme les jours de Noël ou les jours de pont, s'y prêtent particulièrement bien. Le plus gros effort est la collecte initiale des données, mais une fois le cadre en place, le suivi et la mise à jour ne sont pas si difficiles.